もし、少しでもＡのような状態になる恐れを感じた場合は、すぐに手を打たなければなりません。なぜなら、Ａのような状況に陥るチームは、マネジャーの右腕となるナンバー２が育っていないと言えるからです。
「強いチーム」をつくる条件の一つとしてトップのリーダーシップに加え、ナンバー２の存在が挙げられます。
トップが出した指示に対して、「よし、早速やるぞ！」と号令をかけてくれるナンバー２、トップの目が行き届いていない点をフォローしたり、メンバーの状況を報告したりしてくれるナンバー２。そのような人材がいれば、チーム力が強化されるのは間違いありません。
マネジャーの皆さんに、「ナンバー２が必要である」というお話をすると、「そうだよなー、ナンバー２がいるチームはうらやましい。うちにはそんな人材はいないな…」、「山田さんのチームは加藤がナンバー２やってくれているからいいよね」などと言う人がいます。
自動的にナンバー２のような動きをしてくれるメンバーがいることもありますが、それはあまり期待しないでください。
ナンバー２は私たちマネジャーが育ててつくるものです。
「うちのチームにベテランはいない」という声も聞こえてきそうですが、ナンバー２にベテランも若手もありません。強いチームを目指すなら、若手しかいなくてもナンバー２を育てる。それがマネジャーの役目です。
ナンバー２を育てる際に意識すべきポイントとは、どのようなものでしょうか。
① はっきりとナンバー２を指名する
「何となく、この人がナンバー２かな…」という状況ではナンバー２は育ちません。その人に自覚がなければ、責任感を持って行動してくれないからです。「この人をナンバー２にする」と決めたら、すぐに「○○さん、このチームでは、あなたが私のナンバー２だと思っている。チーム運営に協力してほしい」とはっきり述べることです。
② 期待する動きを「具体的」に伝える
ナンバー２が決まったら、どのような動きを期待するか、具体的に伝えます。「私がチーム全体に指示を出した際は率先して動き、周りに刺激を与えてほしい」、「会議では最初に意見を出してほしい」、「私が休みの際は朝礼の司会や日報へのコメントをしてほしい」といったレベルに具体化することが理想です。
「ナンバー２なんだから、自分で考えて動け」と言っても、やはり「マネジャーを差し置いて動くのには気が引ける」というメンバーが多いのが事実。「ここまでやってよい」と具体的に示してこそ、ナンバー２が動きやすくなるのです。
③ チーム運営のアイデアを出してもらう
チーム運営については、常に意見を求め、アイデアを出してもらうことが大切です。アイデアの内容そのものよりも、「チーム全体のことを考える」機会を増やすことで、大きな視野で行動する習慣をつけます。
なお、ナンバー２が出したアイデアを、チームの方針に少しでも入れ込むことが大切です。「私のアイデアがチーム方針に入っている」と感じれば、その方針に愛着が湧き、自分の力で推進しようとする意識が高まります。結果的に、ナンバー２としての動きに拍車が掛かるのです。
④ ナンバー２の求心力を高める
ナンバー２がメンバーに嫌われていると、チーム力は半減します。ナンバー２がメンバーに慕われ尊敬されていれば、チームの心が一つになり、強いチームになるはずです。
マネジャーがメンバーに厳しく指導した際は、ナンバー２にフォローさせたり、ナンバー２自身の仕事をヘルプして成功させ、「しっかり成果を出せる人」という印象を付けることを意図的に行うことも時には必要です。
ナンバー２を育てるに当たり、最も重要なことは、私たちマネジャーの動きや考え方（行動理論）です。
「何でも自分でやらないと気が済まない」というタイプのマネジャーは、ナンバー２を育てることができません。難しい仕事をナンバー２に任せないため、一歩上の仕事ができるようになりません。
では、なぜ思い切って仕事をナンバー２に任すことができない人がいるのでしょうか。
心の奥に、「下手に仕事を任せてミスされたら、面倒なことになる」とか、「下手にナンバー２に活躍されると、自分の立場がなくなる」といった、マネジャー特有の自己保身が見え隠れします。
「ナンバー２に仕事を与えれば、より高いレベルの仕事に挑戦できる」「ナンバー２が活躍してこそ、マネジャーとしての育成責任を果たしたことになる」といった考え方（行動理論）を持ちたいところです。
【ナンバー2育成のチェックポイント】
□ ナンバー２のメンバーが存在するか
□ はっきりと「あなたがナンバー２」と本人に伝えているか
□ ナンバー２に期待する動きを、具体的に伝えているか
□ チームの運営について、逐一相談を行っているか
□ ナンバー２に自分の仕事を思い切って振っているか
＊本原稿は、株式会社ジェック「行動人」456号から転載・加工いたしました。