リーダー
ナンバー２は育てるものである！
マネジャーであるあなたが、何らかの理由により１週間会社を休むことになったとします。１週間後に出社した際に、あなたのチームはどんな状態にあるでしょうか？ 「自分がいなくても普段と変わらずスムーズに仕事が進んでいる」と答えらますか？...
TOPIC
マネジメント (5)
営業
報酬と動機づけ
ここ近年、春闘で、労組側から、評価が高い組合員ほど多くの ベア（ベースアップ）を得られる傾斜配分の要求が増えているそうだ。 これまで統一的な賃金アップを求めてきた労組が、 組合員による賃金アップの差を認めるということだ。 これは、優秀な人材の確保を目的としていることが多いと聞くが、...
組織改革
そっ啄同時（そったくどうじ）
私の大学の恩師の遺稿集の題名は『そっ啄同時』という（「そつ」は、口編に卒）。 そっ啄同時とは、禅宗の話であり、遺稿集の中では、 「月満ちたヒヨコは生まれようとして卵の殻を内側から突きます。 しかし力が弱くて自力では殻を破ることが出来ません。 そのタイミングをみて母鶏が、その箇所を突いてやりますと、...
新人
新人採用の判断基準は「即戦力」へ
「新卒一括採用なんて、日本だけ」などと、いかにも日本がダメかのようなことをいう人もいる。 そもそも、新卒一括採用とは、「企業が採用後に人材を育成する」という約束のもとに成り立つものである。 もしも、これを全面的になくすと、仕事実力のない新卒は、採用されなくなる。...
組織改革
「任せて任せず」
松下幸之助さんは、体が弱かったこともあり、人に仕事を任せることがうまかったと言われる。 自分一人では事業を進めることはできない。 人を信じて任せ、組織を作ることが必要だと自覚していたのだ。 では、どういう基準で人に仕事を任せてきたのか。
マネジメント
期末の振り返りは成功法則を発見するチャンス！
評価は何のために行うのかというと、部下の良い点（褒めるポイント）を発見し、それを活かしながら、来期、より高い成果に向かって一緒に活動していく基盤を作るためだ。 次の成長のために評価をするのであって、できていないことをあげつらうためのものではない。 なぜ、この評価の観点が疎かになるのか？
組織改革
経営の最重要課題はマネジャーのマネジメント革新！
ミドルマネジャーが「プレイング・マネジャー化」してしまい、自分に課せられた目標やノルマは概ね達成するが、日々の多忙な業務に追われて全体の管理や部下指導・育成が疎かになってしまう、といった指摘が後を絶たない。...